Les équipes les plus compétentes ne sont pas forcément les plus performantes

Pourquoi certaines équipes composées d’excellents professionnels échouent-elles là où d’autres, pourtant moins expérimentées, réussissent ?

Cette question intrigue depuis longtemps les chercheurs comme les dirigeants d’entreprise. Intuitivement, nous pensons que la performance d’une équipe est la somme des compétences individuelles qui la composent. Plus chacun est compétent, plus l’équipe devrait être performante.

Cette logique paraît parfaitement rationnelle pour l’entreprise qui souhaite améliorer ses résultats. Son premier réflexe consiste généralement à agir sur les compétences : elle recrute des experts, développe les savoir-faire, renforce les procédures, investit dans de nouveaux outils ou multiplie les actions de formation.

Pourtant, la réalité est plus complexe.

En matière de performance collective, 1 + 1 ne fait jamais simplement 2. Cela peut faire moins… ou beaucoup plus.

La compétence relève de l’individu. La performance relève de l’équipe.

Autrement dit, ce qui fait la différence ne réside pas uniquement dans ce que chacun sait faire, mais dans la manière dont ces compétences s’articulent pour permettre à l’équipe d’agir comme un tout.

Ce qui transforme les compétences individuelles en performance collective

Les travaux en psychologie organisationnelle convergent aujourd’hui vers une même conclusion.

En 2017, Emily Weimar et ses collaborateurs ont montré que, selon les modes d’évaluation retenus, la qualité du travail collectif explique entre 40 % et 81 % des écarts de performance observés entre les équipes.

Ces résultats ne signifient évidemment pas que les compétences individuelles deviennent secondaires. Ils montrent qu’elles ne produisent leur plein potentiel que lorsqu’elles sont mobilisées collectivement.

Les chercheurs parlent de qualité des interactions. Autrement dit, de la manière dont les membres d’une équipe travaillent, réfléchissent et décident ensemble.

Dans une organisation, ces interactions passent avant tout par la communication. Lorsqu’elle est défaillante, c’est toute la coopération qui se dégrade, entraînant avec elle la performance collective.

Ainsi, la communication est le mécanisme qui transforme une somme de compétences individuelles en une équipe capable d’agir comme un tout.

Sans communication, les compétences restent juxtaposées.

Grâce à elle, elles se complètent, se corrigent, s’enrichissent et deviennent une capacité d’action collective.

La performance dépend ainsi moins de ce que chacun sait que de ce que l’équipe comprend, construit et décide ensemble.

Quand on croit communiquer

À ce stade, beaucoup concluront naturellement qu’il suffit de communiquer. On retrouve d’ailleurs très souvent, dans le discours managérial, une véritable injonction à la communication : « Il faut communiquer. »

C’est précisément là que réside le malentendu.

Réduire la communication à la transmission

En entreprise, la communication s’arrête la plupart du temps à la transmission d’informations. Donner une consigne, envoyer un e-mail, diffuser une procédure, animer une réunion… Dès lors, la communication est considérée comme réussie à partir du moment où le message a été envoyé.

Mais un message transmis est-il nécessairement un message compris ?

Un manager me confiait récemment qu’il n’utilisait désormais plus que les e-mails pour communiquer des informations importantes à ses équipes. Son raisonnement était simple : avec l’écrit, il avait la certitude que l’information avait bien été partagée. Mais cette approche révèle précisément le malentendu. L’e-mail apporte une preuve d’émission du message. Il n’apporte aucune garantie de compréhension. Le collaborateur a-t-il lu le message ? L’a-t-il interprété correctement ? A-t-il compris la même chose que son manager ? Rien ne permet de l’affirmer.

Communiquer davantage

Le deuxième malentendu est de penser qu’on ne communique jamais assez. 

Pourtant, l’entreprise communique déjà énormément. Parfois même trop. Il suffit de parcourir ses ateliers, ses bureaux, ses salles de réunion ou ses espaces de pause pour constater combien les messages sont omniprésents : affichages, procédures, rappels à la règle, tableaux de bord, notes de service…

Or, les recherches montrent qu’une multiplication des messages et des canaux de communication surcharge l’attention, ralentit les décisions et augmente le risque d’erreur. 

On le comprend : la performance ne dépend ni de la quantité d’informations disponibles, ni du simple fait qu’elles aient été transmises. Elle dépend de la capacité d’une équipe à construire une compréhension commune de la situation.

C’est précisément sur ce point que l’aviation apporte un enseignement particulièrement précieux.

La communication selon l’aviation

Dans un cockpit, une information mal comprise ou une instruction mal interprétée peuvent rapidement déclencher une chaîne d’événements aux conséquences potentiellement critiques.

C’est précisément pour répondre à cet enjeu que la communication ne peut se limiter à faire circuler l’information. Son rôle est bien plus ambitieux.

Lorsque le contrôleur aérien dit au pilote : « Descendez au niveau 70. », le pilote répond : « Je descends au niveau 70. »

Ce dialogue n’a pas pour objectif de confirmer que le pilote a entendu. Il vise à vérifier que contrôleur et pilote partagent exactement la même représentation de la situation.

Cette logique irrigue l’ensemble des pratiques, du briefing au débriefing, en passant par le collationnement et le CRM. Toutes poursuivent un même objectif : construire et maintenir, à chaque instant, une compréhension commune de la situation. Car c’est à cette condition que l’équipage peut coopérer efficacement, coordonner ses actions et prendre les bonnes décisions.

Cette différence est fondamentale.

Elle explique pourquoi en aviation, la communication n’est pas pensée comme une compétence relationnelle parmi d’autres.

Elle constitue l’un des principaux leviers de la performance opérationnelle.

C’est sans doute l’une des plus précieuses leçons que l’aviation puisse aujourd’hui transmettre au monde de l’entreprise : la performance collective ne naît pas de l’addition des compétences, mais de la capacité d’une équipe à construire une compréhension commune de la situation pour agir efficacement ensemble.